Histoire de la sectorisation commerciale

Il y a encore peu de temps la sectorisation se résumait à définir des secteurs à l’aide de feutres et de punaises sur une carte accrochée à un mur. Et c’est à peine une caricature !

Le travail de sectorisation commerciale, celui qui consiste à créer des secteurs pour les commerciaux, était très souvent fait de manière empirique, avec un brin de bon sens et beaucoup d’expériences partagées. On essayait tant bien que mal d’avoir des métriques pour estimer des coûts et mesurer l’efficacité de la force de vente.

Cet exercice relevait davantage d’un supplice par lequel les Directions commerciales étaient obligées de passer pour fixer des objectifs aux commerciaux.

De ce fait, la sectorisation était mise à jour environ tous les 3 ans. L’organisation restait figée et se dégradait au fil du temps, au fil des aléas de la vie d’une force de vente : déménagements des ressources, turnover, clash client, etc… L’organisation commerciale perdait donc en efficacité au fil du temps.

L’exercice n’étant pas simple, et dans un souci de simplification, on utilisait comme base de découpage les départements, en France, ou les codes postaux, aux Etats-Unis par exemple. Et c’est encore le cas dans certaines organisations ! Amusez-vous à consulter les offres d’emploi de commerciaux itinérants ou B2B, il est fréquent de voir « secteur couvrant les départements 62, 80 et 59 ».

L’affectation de comptes à un commercial étant indispensable, la sectorisation était donc un processus subi, une contrainte, mais un passage obligé. On ne disposait pas des indicateurs qui permettaient de s’assurer que le découpage était efficace. Impossible d’anticiper, impossible d’optimiser, seule la mise en exploitation permettait de se rendre compte de son efficacité, ou non.

L’arrivée des logiciels de cartographie

Les années 2000 marquent un tournant avec l’arrivée des logiciels de cartographie de type SIG (Système d’Information Géographique). Une modernisation du découpage de territoires voit le jour.

Visualiser la sectorisation de manière interactive, sur une carte digitale, est bien plus parlant qu’une carte statique sur un mur ou tout simplement des données brutes dans un tableau Excel.

Ces logiciels sont également capables d’afficher des données sur une carte et donc de proposer des thématiques d’analyses spécifiques, comme la visualisation du nombre de clients ou du chiffre d’affaires par commercial, ce qui facilite la prise de décision. Ces indicateurs servent aussi à équilibrer les secteurs avec un nombre de comptes ou un chiffre d’affaires équivalent.

La vision du réseau routier, des frontières naturelles, comme les fleuves ou d’autres éléments géographiques, permettent également de comprendre et d’améliorer la construction des secteurs. L’objectif est d’optimiser l’efficacité de l’organisation commerciale, mais il est également de faciliter la communication et l’application de la nouvelle sectorisation.

L’analyse est donc plus intéressante, la carte permet de mettre en évidence des incohérences et permet de faciliter la prise de décision mais la plupart du temps les données sont agrégées au département, parfois même à la commune, et très rarement au client / prospect.

Nous sommes encore à l’ère d’une organisation commerciale définie par une sectorisation qui se base sur des unités administratives, donc une sectorisation peu optimisée. Et les logiciels SIG sont des outils puissants mais très techniques, et peu adaptés à une utilisation « Business ».

La sectorisation se fait donc souvent à travers une prestation de service dont le budget évolue en fonction des besoins et des différentes demandes d’analyses. On a donc du mal à maîtriser les budgets et le processus reste encore subi.

« Aujourd’hui les enjeux de la sectorisation sont business et humains »

La sectorisation de nos jours

La sectorisation commerciale rentre dans le domaine de l’efficacité commerciale, et dans ce domaine plusieurs types de solutions ont vu le jour et ont été adopté:

  • La data ou la Sales Intelligence permet d’améliorer la prospection commerciale, le ciblage et donc de gagner du temps et d’être plus productif
  • Les solutions de Sales Performance Management permettent de définir des objectifs et d’établir un plan de commissionnement et de primes
  • Les solutions CRM ont pris de l’ampleur ces dernières années et proposent une gestion des opportunités commerciales efficace
  • Les solutions d’optimisation de tournées commerciales proposent au commercial d’être plus présent chez ses clients

En revanche, en ce qui concerne la sectorisation, les besoins ont évolué plus vite que les logiciels cartographiques depuis les années 2000.

Aujourd’hui les enjeux de la sectorisation sont business et humains, ils se situent principalement sur deux niveaux :

  • Dans la définition d’objectifs équitables
    C’est-à-dire des objectifs comparables entre les différents secteurs. La réponse à cet enjeu se trouve aujourd’hui dans une répartition équivalente du chiffre d’affaires ou d’un nombre de clients / prospects à visiter. Les logiciels actuels permettent la construction de secteurs sur la base d’une répartition de clients ou d’un CA.

    Mais est-ce vraiment une répartition équitable ? Est-ce que le commercial qui habite en milieu rural a les mêmes chances de visiter l’ensemble de ses comptes que le commercial qui habite en milieu urbain ?

  • Dans la construction de secteurs réalisables
    C’est-à-dire que les objectifs fixés en termes de fréquences et temps de visite en intégrant le temps de route pour se rendre chez les clients soient réalisables. La réponse à cet enjeu se trouve dans le calcul de la charge de travail du commercial.

    Mais qu’entend-t-on exactement par charge de travail ? Que cache ce terme et qu’est-ce qu’il inclut vraiment ?

La sectorisation dynamique

Pour une force de vente itinérante, la détermination d’objectifs SMARTE passe obligatoirement par la mise en place d’une sectorisation qui maximise le temps du commercial passé chez ses clients tout en respectant sa charge de travail.

Il faut faire attention au terme de charge de travail car il s’agit d’un terme souvent galvaudé et qui ne reflète pas son sens premier. Il se résume souvent aujourd’hui à ne prendre en compte que le temps de face à face, c’est-à-dire le temps passé avec le client, et il ne tient pas compte du temps de route car peu, ou pas de moyens, permettent de le modéliser.

On ajoute souvent une estimation grossière du temps de route que l’on ajoute au temps effectif terrain du commercial. Ce modèle à ses limites et l’imprécision de la mesure est trop grande pour en tirer des analyses fiables et prendre des décisions en toute confiance.

L’évolution logique de la sectorisation, vous l’aurez compris, est donc d’apporter une vision précise de l’organisation commerciale mise en place. La sectorisation commerciale devient un véritable un levier de performance, les objectifs fixés sont SMARTE et le processus de sectorisation devient ludique, rapide et efficace.

La précision est la pierre angulaire de la sectorisation, elle permet de générer des indicateurs clés fiables et facilite la prise de décision. La véritable charge de travail des commerciaux est désormais précise et individualisée. Toutes les décisions autour de la vie d’une force de vente sont désormais justifiées par un gain de CA et / ou une diminution de coûts, et le management en est tout en autant bénéficié.

La charge de travail permet de rendre les processus transparents et elle facilite l’adhésion d’une force de vente car les objectifs, et la méthode utilisées pour les fixer, sont compris de tous. Elle permet de rendre la sectorisation dynamique, en la rendant agile et capable de s’adapter aux évolutions d’une organisation et à celles de son marché.

Conclusion

Le budget d’une force de vente est l’un des premiers postes de dépenses dans une organisation, c’est un budget regardé de près par la Direction Générale. Avec le progrès technologique, des solutions ont été créé pour améliorer l’efficacité d’une force de vente, pour augmenter la productivité des équipes et donc la rentabilité d’une organisation.

La sectorisation est un processus important, tant sur l’aspect business qu’humain. C’est un processus qui existe depuis de nombreuses années et qui n’a jamais été exploité comme un véritable atout dans la création et la gestion d’une force de vente. Nous avons réuni nos plus de 25 ans d’expérience cumulée pour apporter un nouveau souffle à ce processus incontournable, pour permettre aux organisations de se projeter, de simuler et d’anticiper. Nous souhaitons en définitive rendre vos investissements efficaces, rentables et durables dans le temps.

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