Je fais ma sectorisation. Et après?

Trop souvent encore, l’organisation qui découle d’une sectorisation commerciale reste figée dans le temps et se dégrade au grès des aléas de la force de vente.

Nous faisions état précédemment de l’évolution du processus de sectorisation durant ces deux dernières décennies, du moins en ce qui concerne la partie planification et découpage de territoires.

Au départ mal vécue, chronophage et lourde dans sa gestion, la sectorisation commerciale est devenue dynamique pour s’assurer que la force de vente reste cohérente sur l’adéquation entre le temps disponible des commerciaux et la pression commerciale insufflée par la direction.

Mais qu’en est-il de la partie gestion de la sectorisation ? Une fois que l’organisation est mise en place et qu’elle est opérationnelle, que se passe-t-il ?

En fonction des déménagements des commerciaux, du turn-over, des arrêts maladie et de l’évolution des points de vente / clients… on essaye d’adapter et de faire évoluer tant bien que mal sa force de vente. Le bon sens et l’expérience sont les éléments principaux dans cet exercice de pilotage.

Sans outil, on se fie à son intuition pour prendre des décisions mais force est de constater que l’organisation se dégrade au fil du temps. Les conditions ne sont pas optimisées pour être le plus efficace possible et l’on se retrouve comme dans le mythe de Sisyphe, puni et châtié à recommencer éternellement ce processus de sectorisation, en moyenne tous les 3 ans.

Piloter sa force de vente

On pourrait par analogie prendre l’exemple d’un voyage en avion de ligne.

Pour mener à bien sa mission, le pilote d’avion contrôle les instruments de bord et toutes les informations qui lui sont remontées durant le vol. A la moindre indication, au moindre imprévu ou urgence, le pilote et son copilote jouent un rôle très important dans la gestion, le traitement et la résolution de l’événement en question.

Dans le cas d’une force de vente, le Directeur National des Ventes (le Pilote) et ses Directeurs Régionaux (les Copilotes) sont là pour veiller à l’accomplissement des objectifs et au bon fonctionnement de la force de vente car son quotidien est ponctué d’aléas.

L’intuition, le bon sens et l’expérience sont aujourd’hui les outils qui permettent à la Direction de prendre des décisions, d’orienter leurs équipes et de conserver l’efficacité et la motivation nécessaire pour atteindre les objectifs fixés.

Le rôle du manager est donc primordial. Après avoir fixés des objectifs SMARTE à son équipe dans le cadre de la sectorisation, il reste à l’écoute, il est là en soutien, il oriente, conseille et accompagne ses équipes sur le terrain pour mener à bien les objectifs commerciaux de l’entreprise.

L’humain est donc incontestablement un facteur de réussite dans l’accomplissement des objectifs commerciaux et dans la motivation et le bien-être d’une force de vente. Néanmoins, au même titre qu’un pilote de ligne, le fait de disposer d’outils technologiques permettrait de faciliter la prise de décision, la rendre plus rapide et plus fiable.

Booster la performance et faciliter le Management

La technologie est un véritable vecteur de performances et de rentabilité. Dans le cadre du pilotage d’une force de vente, la sectorisation dynamique est l’outil qui apporte des réponses factuelles et mesurées à des questions qui restaient jusque-là sans réponses précises :

  • Comment gérer le déménagement d’un chef de secteur ?
  • Comment gérer un remplacement temporaire d’un chef de secteur ?
  • recruter en cas d’un départ d’un chef de secteur ?
  • Que faire pour gérer un secteur vacant ?
  • Quel impact sur la force de vente en cas de changement de stratégie sur une enseigne (augmentation ou diminution de la pression commerciale) ?
  • Quel impact (sur la charge de travail, les coûts, etc.) en cas de changement d’affectation d’un ou plusieurs points de vente d’un secteur à un autre ?

Au-delà de la performance, apporter des réponses à ces questions permet également d’accroître la motivation des équipes, de les impliquer et de les responsabiliser tout en faisant preuve de bienveillance et de justesse à leur égard.

Le Manager dispose donc d’indicateurs qui agissent en tant que juges de paix, mais qui lui permettent également d’anticiper des objections et de préparer au mieux la vie de sa force de vente.

« La technologie est un véritable vecteur de performances et de rentabilité.

Dans le cadre du pilotage d’une force de vente, la sectorisation dynamique est l’outil qui apporte des réponses factuelles et mesurées à des questions qui restaient jusque-là sans réponses précises. »

Quelques use cases…

Essayons de rentrer un peu plus dans le détail des questions soulevées ci-dessus à l’aide d’exemples concrets :

  • Déménagement d’un Chef de Secteur

Le chef de secteur est avant tout une personne qui peut avoir des contraintes familiales nécessitant de projeter un déménagement. Face à cette situation, il est intéressant de pouvoir évaluer l’impact de ce déménagement sur la charge de travail du commercial afin de pouvoir traiter la demande avec des arguments et des mesures précis.

« Attention tu risques de passer plus de temps sur la route » ou « pas de souci, cela n’aura pas d’impact sur ta charge de travail car le réseau routier dessert bien ton secteur ». Peu importe le cas de figure, les informations sur l’impact de ce déménagement pourront être prises en compte pour adapter les secteurs ou lors de la nouvelle sectorisation afin d’améliorer la productivité et la sécurité du chef de secteur, tout en réduisant le temps de route.

  • Remplacement temporaire d’un chef de secteur

Sur le même principe du déménagement, lorsqu’un chef de secteur est remplacé pour cause d’arrêt maladie prolongé ou de congé maternité, l’idéal serait de pouvoir calculer la charge de travail du candidat remplaçant en fonction de son lieu d’habitation (sauf si ce dernier habite dans la même ville).

Cette information peut alors permettre d’orienter son recrutement, en évitant de prendre un remplaçant qui serait mal placé dans le secteur. Si le recrutement est compliqué et que l’on est obligé de recruter un chef de secteur mal placé dans son secteur, la charge de travail donne alors une indication sur la capacité du remplaçant à réaliser les objectifs de visites et permettra donc au Manager d’adapter son management.

  • Lieu de recrutement idéal

Le départ d’un chef de secteur peut être l’occasion d’optimiser le secteur commercial en question en recrutant dans un lieu qui optimise au mieux la charge de travail et donc la capacité du remplaçant à réaliser ses objectifs.

Cela permet également au service RH d’avoir une ou plusieurs villes cibles pour un recrutement plus efficace. Il convient de préciser également que la localisation idéale d’un secteur n’est pas nécessairement le centre géographique du secteur, mais plutôt une localisation qui est proche des zones à fort potentiel et suffisamment bien irriguées par le réseau routier (par exemple dans les zones de montagne, il faudra tenir compte des vallées et des montagnes).

  • Secteur vacant

On se retrouve ici dans le cas d’une absence de ressource sur un secteur mais sans avoir mis en place un processus de remplacement. Le secteur n’est alors plus travaillé, les clients ne sont plus visités et c’est un phénomène qui arrive assez souvent dans la vie des forces de vente.

Dans ce cas précis, il est intéressant de pouvoir répartir les clients de ce secteur vacant sur les secteurs voisins et de mesurer l’impact en termes de charge de travail et en temps de route additionnel pour ce qui les récupèrent. Cela permettrait d’aider les Managers de région à communiquer auprès des équipes des efforts supplémentaires à fournir.

Si les charges sont intenables, une des possibilités consiste à ne prendre que les clients à très fort potentiel et de décharger les secteurs impactés des clients à faible potentiel. Les clients les plus importants restent ainsi travaillés et les moins important restent en stand-by temporairement.

  • Stratégie d’enseignes et pression commerciale

Autre événement possible, il y a un changement de politique d’une enseigne vis-à-vis du produit d’un industriel. Par exemple, le déréférencement d’un produit dans une enseigne va entraîner l’interruption des visites des chefs de secteur dans les points de vente de cette enseigne.

De nouveau dans ce cas, il est intéressant de mesurer l’impact de cet événement sur la charge de travail des chefs de secteur sachant de surcroît que le poids des enseignes n’est pas le même dans toute la France. Si on prend l’exemple du groupe Système U, il y aura un impact plus important dans l’Ouest que sur le Nord ou l’Est du pays où l’enseigne est moins représentée.

Cette mesure permet aux Managers d’adapter en cours d’année la charge de travail des secteurs impactés par ce déférencement et de donner par exemple d’autres missions en compensation de cette baisse de charge.

  • Changements d’affectations

Même si le projet de sectorisation a défini pour chaque chef de secteur son portefeuille clients à visiter, il arrive souvent que l’on souhaite ajuster cette sectorisation en faisant des modifications d’affectation.

« Et si on donnait Aurillac à Martin pour décharger un peu Stéphane ». Ce changement a un impact tant sur la charge de travail des deux chefs de secteur en question, mais également sur les coûts de visites commerciales. La mesure de cet impact permet de valider ou non ce choix de manière objective et non basée sur de l’intuition.

Il y aurait d’autres exemples à aborder comme l’organisation d’opérations commando et la problématique des produits saisonniers. Là encore, l’enjeu est de pouvoir prendre des décisions rapides sur la base d’indicateurs fiables pour un pilotage agile et efficace.

Conclusion

Lorsque l’on parle en France de sectorisation commerciale, les pays anglo-saxons parlent eux de planification, de découpage et de gestion des territoires (Territory planningdesign and management). Nous préférons parler de sectorisation dynamique. Ce terme représente aussi bien la partie planification et découpage que la gestion de la sectorisation avec cette capacité de s’adapter et de répondre aux aléas de la vie d’une force de vente.

La sectorisation commerciale à travers la sectorisation dynamique devient un processus continu permettant à une organisation d’être efficace, rentable et durable dans le temps.

Au-delà de sa dimension organisationnelle, la sectorisation devient un véritable outil de management, une solution permettant au DNV et aux Managers de Région de booster la performance de la force de vente tout en permettant aux équipes de s’épanouir.

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