Trop souvent encore, l’organisation qui découle d’une sectorisation commerciale reste figée dans le temps et se dégrade au grès des aléas de la force de vente.

Nous faisions état précédemment de l’évolution du processus de sectorisation durant ces deux dernières décennies, du moins en ce qui concerne la partie planification et découpage de territoires.

Au départ mal vécue, chronophage et lourde dans sa gestion, la sectorisation commerciale est devenue dynamique pour s’assurer que la force de vente reste cohérente sur l’adéquation entre le temps disponible des commerciaux et la pression commerciale insufflée par la direction.

Mais qu’en est-il de la partie gestion de la sectorisation ? Une fois que l’organisation est mise en place et qu’elle est opérationnelle, que se passe-t-il ?

En fonction des déménagements des commerciaux, du turn-over, des arrêts maladie et de l’évolution des points de vente / clients… on essaye d’adapter et de faire évoluer tant bien que mal sa force de vente. Le bon sens et l’expérience sont les éléments principaux dans cet exercice de pilotage.

Sans outil, on se fie à son intuition pour prendre des décisions mais force est de constater que l’organisation se dégrade au fil du temps. Les conditions ne sont pas optimisées pour être le plus efficace possible et l’on se retrouve comme dans le mythe de Sisyphe, puni et châtié à recommencer éternellement ce processus de sectorisation, en moyenne tous les 3 ans.

Piloter sa force de vente

On pourrait par analogie prendre l’exemple d’un voyage en avion de ligne.

Pour mener à bien sa mission, le pilote d’avion contrôle les instruments de bord et toutes les informations qui lui sont remontées durant le vol. A la moindre indication, au moindre imprévu ou urgence, le pilote et son copilote jouent un rôle très important dans la gestion, le traitement et la résolution de l’événement en question.

Dans le cas d’une force de vente, le Directeur National des Ventes (le Pilote) et ses Directeurs Régionaux (les Copilotes) sont là pour veiller à l’accomplissement des objectifs et au bon fonctionnement de la force de vente car son quotidien est ponctué d’aléas.

L’intuition, le bon sens et l’expérience sont aujourd’hui les outils qui permettent à la Direction de prendre des décisions, d’orienter leurs équipes et de conserver l’efficacité et la motivation nécessaire pour atteindre les objectifs fixés.

Le rôle du manager est donc primordial. Après avoir fixés des objectifs SMARTE à son équipe dans le cadre de la sectorisation, il reste à l’écoute, il est là en soutien, il oriente, conseille et accompagne ses équipes sur le terrain pour mener à bien les objectifs commerciaux de l’entreprise.

L’humain est donc incontestablement un facteur de réussite dans l’accomplissement des objectifs commerciaux et dans la motivation et le bien-être d’une force de vente. Néanmoins, au même titre qu’un pilote de ligne, le fait de disposer d’outils technologiques permettrait de faciliter la prise de décision, la rendre plus rapide et plus fiable.

Booster la performance et faciliter le Management

La technologie est un véritable vecteur de performances et de rentabilité. Dans le cadre du pilotage d’une force de vente, la sectorisation dynamique est l’outil qui apporte des réponses factuelles et mesurées à des questions qui restaient jusque-là sans réponses précises :

  • Comment gérer le déménagement d’un chef de secteur ?
  • Comment gérer un remplacement temporaire d’un chef de secteur ?
  • Où recruter en cas d’un départ d’un chef de secteur ?
  • Que faire pour gérer un secteur vacant ?
  • Quel impact sur la force de vente en cas de changement de stratégie sur une enseigne (augmentation ou diminution de la pression commerciale) ?
  • Quel impact (sur la charge de travail, les coûts, etc.) en cas de changement d’affectation d’un ou plusieurs points de vente d’un secteur à un autre ?

Au-delà de la performance, apporter des réponses à ces questions permet également d’accroître la motivation des équipes, de les impliquer et de les responsabiliser tout en faisant preuve de bienveillance et de justesse à leur égard.

Le Manager dispose donc d’indicateurs qui agissent en tant que juges de paix, mais qui lui permettent également d’anticiper des objections et de préparer au mieux la vie de sa force de vente.

« La technologie est un véritable vecteur de performances et de rentabilité.

Dans le cadre du pilotage d’une force de vente, la sectorisation dynamique est l’outil qui apporte des réponses factuelles et mesurées à des questions qui restaient jusque-là sans réponses précises. »

Conclusion

Lorsque l’on parle en France de sectorisation commerciale, les pays anglo-saxons parlent eux de planification, de découpage et de gestion des territoires (Territory planningdesign and management). Nous préférons parler de sectorisation dynamique. Ce terme représente aussi bien la partie planification et découpage que la gestion de la sectorisation avec cette capacité de s’adapter et de répondre aux aléas de la vie d’une force de vente.

La sectorisation commerciale à travers la sectorisation dynamique devient un processus continu permettant à une organisation d’être efficacerentable et durable dans le temps.

Au-delà de sa dimension organisationnelle, la sectorisation devient un véritable outil de management, une solution permettant au DNV et aux Managers de Région de booster la performance de la force de vente tout en permettant aux équipes de s’épanouir.

Je fais ma sectorisation. Et après?